Pourquoi parler de qualité de travail ?

La performance sociale et financière d’une organisation est d’abord le fruit d’une dynamique de dialogue continu sur le travail et ses critères de qualité entre ses acteurs.

A cela une raison simple : l’entreprise réunit des acteurs portés par des contraintes et des objectifs forcément différents, qu’il est donc nécessaire de mettre en débat pour parvenir à des compromis productifs. Les objectifs et les contraintes d’un salarié ne seront jamais les mêmes que ceux d’un manager ou d’un dirigeant…

En conséquence, une condition fondamentale du bon fonctionnement d’une entreprise dépend de la capacité de son organisation et de sa direction à apporter le cadre de la mise en discussion des questions du travail de l’opérateur et le cadre de la mise en discussion des contradictions entre les logiques de Direction et de terrain.

A défaut, salariés ou managers se retrouvent à assumer seuls les objectifs et contraintes contradictoires ou incompatibles avec les nécessités de leur travail. C’est alors la porte ouverte à une double dégradation…Celle des indicateurs sociaux et financiers de l’entreprise

Nous n’inventons rien : notre approche de la santé au travail et de l’efficience organisationnelle a fini par s’imposer dans le débat public, ou parmi les théoriciens et chercheurs. Par exemple, l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) mobilise depuis bien longtemps le “carré des acteurs” pour évoquer l’enjeu du dialogue entre Direction, salariés, managers et représentants du personnel. Yves Clot, ancien directeur de la chaire de psychologie du travail du CNAM résumait une part de sa pensée qui a fait date en un mot : “pas de bien-être sans bien faire”. Où la notion de bien-faire est par nature multi-critères, donc se débat… Nous songeons également au contenu de l’accord sur la Qualité de Vie au Travail de 2013 ou bien encore au Plan Santé au Travail 2016/2020 du ministère du Travail…

Passer du désaccord à l’intérêt commun…

Au fond, notre conviction est qu’il existe un intérêt commun de l’entreprise et des salariés, qui ne se décrète pas et qui implique un dialogue dynamique et continu sur le travail entre salariés, managers, décideurs et représentants des salariés.

Cet intérêt commun ne se décrète pas, tant l’entreprise, par nature, réunit des acteurs portés par des contraintes et des objectifs opposés : les contraintes qui pèsent sur un manager, un salarié, un décideur ou un représentant du personnel ne seront jamais les mêmes.

Il faut pourtant tisser des compromis, seuls à même de permettre à l’entreprise de tendre, conjointement, vers des conditions sociales de travail et de performance financière optimales.

Comment tisser ces compromis ? Par un processus de dialogue animé par un tiers, certes, qui permet ce dialogue. Plus largement, grâce à l’instauration d’une organisation du travail et des pratiques managériales adaptées, grâce aussi à une qualité du dialogue social institutionnel.

Rien de plus inapproprié, pour tendre vers ces objectifs, que de faire du benchmark et de se comparer, ou de chercher des solutions toutes faites : la meilleure organisation du travail, les meilleures pratiques managériales, le bon dialogue social est celui qui vous correspond, correspond à l’histoire de votre entreprise, à son environnement (client/marché, concurrence, relation-fournisseur…).