Les enjeux humains et sociaux de votre entreprise sont un élément de sa performance et peuvent faire sa force. Une démarche de qualité de travail, que Cosmose propose de déployer à vos côtés, peut vous y aider. En effet, elle permet d’agir sur les sept thèmes suivants :   

 

 

 

Favoriser l’engagement pour obtenir une  meilleure performance

Le lien entre engagement et performance est aujourd’hui bien établi et concerne tout le monde. Aussi, l’importance accordée par les entreprises à l’engagement de quelques-uns pour la réalisation de leurs objectifs ne devrait-elle pas être étendue à tous les salariés ?

La question mérite d’être posée car la France compte parmi les pays dont les salariés sont les moins engagés dans leur travail. L’étude Gallup de 2012 sur le sujet la classe ainsi en avant-dernière position parmi 142 pays. Là où 30 % des salariés se disent « engagés » (c’est-à-dire motivés et créateurs de valeur) aux Etats-Unis, ils ne sont que 9 % en France. 65 % se déclarent non engagés : s’ils sont physiquement bien présents, leur cerveau est ailleurs. Et ils sont 26 % en France à s’avouer « activement désengagés », c’est-à-dire à avoir une vision négative de l’entreprise et à être prêts à agir contre ses intérêts.

Au total, pas moins de 91 % des salariés seraient donc désengagés ! Ce n’est sans doute pas le cas dans votre entreprise : sa performance serait toutefois certainement supérieure si l’ensemble des salariés s’y sentaient engagés. Une piste qui est donc à explorer, d’autant que les ressorts de l’engagement tiennent à des principes simples, au premier rang desquels figure la possibilité de trouver et de mettre du sens dans ce que l’on fait.

L’enjeu de fond : arriver à placer dans le travail des salariés les ressorts de leur engagement, en faveur de la mission de leur entreprise.

Cosmose propose d’accompagner tous les acteurs de l’entreprise dans la voie du développement des leviers de l’engagement par l’enrichissement du sens du travail.

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Préserver la motivation et conserver les talents

Entretenir dans la durée la motivation de vos équipes est tout aussi essentiel que complexe. Selon une étude datée de 2013, les Français présentent la plus forte proportion de salariés affirmant que leur motivation décline : ils sont 38 % à se prononcer en ce sens, contre 22 % parmi les Allemands (selon le baromètre Edenred-Ipsos de mars 2013, intégrant également des salariés espagnols, italiens, britanniques, allemands et belges).

Dans votre entreprise, l’enjeu repose dès lors sur ce qu’il est possible de faire pour favoriser et maintenir cette motivation. Et si, sur ce sujet, le véritable enjeu était de revenir aux fondamentaux ? C’est-à-dire au travail, et à ce que chacun des salariés peut y trouver et y mettre en vue de son accomplissement ? Et si laisser vos équipes se motiver par elles-mêmes, par ce qu’elles font, était une voie à explorer ?

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Prévenir les risques psycho-sociaux, l’absentéisme, les arrêts de travail et les coûts cachés qui leur sont attachés 

« Prévenir les risques psycho-sociaux » : ces termes vous renvoient peut-être à votre obligation légale de préservation de la santé physique et psychique de vos salariés, qui est, en outre, une obligation de résultat. A moins qu’ils n’évoquent une certaine incompréhension de situations de travail, inextricables, apparues parfois soudainement : conflits, tensions, allégations de harcèlement, burn-out…

Peut-être aussi avez-vous chiffré les coûts de l’absentéisme ou des arrêts de travail, qui sont calculables : avez-vous pensé aux coûts cachés liés au turnover ? Et au présentéisme, c’est-à-dire à la présence des salariés désengagés de leur travail ? Ce désengagement a un coût, sur la productivité quotidienne de l’ensemble de l’équipe, bien sûr, mais aussi sur la gestion, la transmission et la capitalisation des compétences. Sans parler des enjeux liés à l’image de l’entreprise…

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Traduire les mots de la charte de valeurs dans les comportements des dirigeants et des salariés

Afficher des valeurs ne suffit naturellement pas à garantir leur respect dans les comportements. Or, un décalage entre les valeurs affichées et la pratique des relations dans l’entreprise constitue, à coup sûr, un bon moyen de créer du malaise.

Comme l’écrivent Eric Harvey et Al Lucia (dans « Walk the talk ou mettre ses actes en cohérence avec ses paroles ») : « Les incohérences entre les pratiques et les valeurs affichées se produisent le plus souvent du côté des engagements pris envers le personnel. Laissées en l’état, ces incohérences peuvent avoir des effets dévastateurs sur une organisation. La confusion et la méfiance sont les conséquences naturelles et logiques quand les mots et les actions ne sont pas en cohérence. »

Si la charte ne vaut que si elle est respectée par tous, dirigeants compris, elle renvoie à « l’exemplarité managériale ». Le véritable enjeu est donc d’arriver à un mode quotidien d’interactions, dans lequel le comportement s’associe à la parole : « Les gens entendent ce que nous disons mais ils voient ce que nous faisons et voir c’est croire ».  Il s’agit d’un enjeu de cohérence. Cette politique permet d’inscrire la confiance dans les relations.

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Donner un sens et un contenu au pilier social de la RSE, de la certification ISO 26000 ou à une démarche d’excellence managériale

Selon l’Afnor, l’organisme de certification (Afnor – La norme ISO 26000 en 10 questions), « mettre en œuvre une démarche ISO 26000 est un investissement au service de la performance. La vraie question est le coût de la non-prise en compte des principes de la responsabilité sociétale dans les décisions et activités futures. La norme ISO 26000 n’impose pas d’exigences, mais un changement dans le comportement ».

Le coût de la non-prise en compte des principes de la responsabilité sociétale dans les décisions et les activités futures, s’agissant du pilier social, sera donc à rapprocher de celui du désengagement des salariés et des risques psycho-sociaux, de l’absentéisme, des arrêts-maladie, mais aussi des coûts cachés évoqués plus haut.

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Résoudre et anticiper les conflits et les tensions entre collaborateurs, équipes et partenaires sociaux

Dans votre entreprise comme dans tout univers professionnel, des conflits sont susceptibles d’apparaître. Pour un manager, gérer un conflit de personnes peut s’avérer à la fois complexe et chronophage, mais aussi donner le sentiment d’une énergie perdue pour tout le monde (salariés impliqués dans le conflit, manager qui doit le gérer, et plus largement l’équipe environnante), alors qu’elle pourrait être tournée vers le travail.

Et si le dialogue devient impossible, l’enjeu devient de le renouer. Rien de pire que le silence, et l’absence de prise en compte de ce silence, qui confine au déni du conflit et du mal-être qu’il renferme. Les salariés et l’entreprise gagneront à donner un cadre à l’expression de ce conflit et à institutionnaliser, en amont de toute difficulté, un tel cadre, qu’il soit situé dans les conditions de réalisation du travail et/ou qu’il mobilise un tiers spécifiquement désigné pour intervenir sur ces questions, interne à l’entreprise ou extérieur à celle-ci.

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Construire et développer la coopération

La coopération n’apparaît généralement comme un enjeu aux yeux des directions qu’une fois qu’il n’y en a plus. C’est légitime : ce n’est qu’alors que son fonctionnement passé et sa valeur se révèlent. Mais ce n’est guère efficace : les défaillances de coopération ont un véritable coût, révélé par de micro-détails, tels des malfaçons, des retards, des incidents de production, une qualité de service diminuée, des relations dégradées,  ou encore une capacité à faire face aux imprévus bousculée.

L’enjeu : apporter les conditions de cette coopération, mise au service de l’accomplissement du projet stratégique de l’entreprise. Des ressources doivent donc être mises à la disposition des salariés pour leur permettre d’atteindre leurs objectifs. Dès qu’ils sont dotés de ces ressources, ils pourront partager leurs contraintes respectives, les négocier, développer leurs idées, et s’entendre sur les « bonnes manières de faire ».

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Tels sont les enjeux auxquels Cosmose se donne pour mission de répondre.