Par nos dispositifs d’accompagnement individuels et collectifs, nous permettons à des dirigeants d’entreprise de trouver le modèle de fonctionnement, unique, qui correspond le mieux à leur entreprise, qu’il s’agisse d’organisation du travail ou de pratiques managériales.

Nous oeuvrons à faire des salariés des contributeurs à la réflexion de l’employeur et des DRH des business partners, contributeurs à part entière de la stratégie de l’entreprise.

Nous développons des relations sociales saines et sans tabou, en même temps que nous libérons le débat sur les conditions de travail pour le bénéfice de tous, dirigeants et salariés.

Nous apportons un cadre au dialogue social sur le travail entre la Direction, les salariés et leurs représentants. Nous structurons ce dialogue et nous en faisons un levier conjugué de compétitivité et de mieux-être.

Nous apportons également des temps et cadres d’échanges d’expériences, de réflexion individuelle ou collective, et de recherche de solutions aux problématiques professionnelles.

Au fond, nous visons l’amélioration des process et l’obtention de gains en efficacité, la montée en compétences et le développement des savoir-faire et l’apport d’une réponse de fond aux enjeux légaux de l’employeur.

Nous osons croire que notre méthode permet de :   

 

 

 

Favoriser l’engagement pour obtenir une  meilleure performance

Le lien entre engagement et performance est aujourd’hui bien établi et concerne tout le monde. Or, la France compte parmi les pays dont les salariés sont les moins engagés dans leur travail. L’étude Gallup de 2012 sur le sujet la classe ainsi en avant-dernière position parmi 142 pays. Là où 30 % des salariés se disent « engagés » (c’est-à-dire motivés et créateurs de valeur) aux Etats-Unis, ils ne sont que 9 % en France. 65 % se déclarent non engagés : s’ils sont physiquement bien présents, leur cerveau est ailleurs. Et ils sont 26 % en France à s’avouer « activement désengagés », c’est-à-dire à avoir une vision négative de l’entreprise et à être prêts à agir contre ses intérêts. Au total, pas moins de 91 % des salariés seraient donc désengagés !

Qu’en est-il dans votre entreprise ? L’enjeu de fond, c’est d’arriver à placer dans le travail des salariés les ressorts de leur engagement, en faveur de la mission de leur entreprise.

 

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Préserver la motivation et conserver les talents

Entretenir dans la durée la motivation de vos équipes est tout aussi essentiel que complexe. Selon une étude datée de 2013, les Français présentent la plus forte proportion de salariés affirmant que leur motivation décline : ils sont 38 % à se prononcer en ce sens, contre 22 % parmi les Allemands (selon le baromètre Edenred-Ipsos de mars 2013, intégrant également des salariés espagnols, italiens, britanniques, allemands et belges).

Dans votre entreprise, l’enjeu repose dès lors sur ce qu’il est possible de faire pour favoriser et maintenir cette motivation. Et si, sur ce sujet, le véritable enjeu était de revenir aux fondamentaux ? C’est-à-dire au travail, et à ce que chacun des salariés peut y trouver et y mettre en vue de son accomplissement ? Et si laisser vos équipes se motiver par elles-mêmes, par ce qu’elles font, était une voie à explorer ?

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Prévenir les risques psycho-sociaux, l’absentéisme, les arrêts de travail et les coûts cachés qui leur sont attachés 

« Prévenir les risques psycho-sociaux » : ces termes vous renvoient peut-être à votre obligation légale de préservation de la santé physique et psychique de vos salariés. A moins qu’ils n’évoquent une certaine incompréhension de situations de travail, inextricables, apparues parfois soudainement : conflits, tensions, allégations de harcèlement, burn-out…

Peut-être aussi avez-vous chiffré les coûts de l’absentéisme ou des arrêts de travail, qui sont calculables : avez-vous pensé aux coûts cachés liés au turnover ? Et au présentéisme, c’est-à-dire à la présence des salariés désengagés de leur travail ? Ce désengagement a un coût, sur la productivité quotidienne de l’ensemble de l’équipe, bien sûr, mais aussi sur la gestion, la transmission et la capitalisation des compétences. Sans parler des enjeux liés à l’image de l’entreprise…

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Traduire les mots de la charte de valeurs dans les comportements

Comme l’écrivent Eric Harvey et Al Lucia (dans « Walk the talk ou mettre ses actes en cohérence avec ses paroles ») : « Les incohérences entre les pratiques et les valeurs affichées se produisent le plus souvent du côté des engagements pris envers le personnel. Laissées en l’état, ces incohérences peuvent avoir des effets dévastateurs sur une organisation. La confusion et la méfiance sont les conséquences naturelles et logiques quand les mots et les actions ne sont pas en cohérence. »

Si la charte ne vaut que si elle est respectée par tous, dirigeants compris, elle renvoie à « l’exemplarité managériale ». Le véritable enjeu est donc d’arriver à un mode quotidien d’interactions, dans lequel le comportement s’associe à la parole.

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Donner un contenu à la RSE, à la certification ISO 26000 ou à une démarche d’amélioration des pratiques managériales

Le coût de la non-prise en compte des principes de la responsabilité sociétale dans les décisions et les activités futures, s’agissant du pilier social, est à rapprocher de celui du désengagement des salariés et des risques psycho-sociaux, évoqués plus haut.

Selon l’Afnor, l’organisme de certification (Afnor – La norme ISO 26000 en 10 questions), « mettre en œuvre une démarche ISO 26000 est un investissement au service de la performance. La vraie question est le coût de la non-prise en compte des principes de la responsabilité sociétale dans les décisions et activités futures. La norme ISO 26000 n’impose pas d’exigences, mais un changement dans le comportement ».

 

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Résoudre et anticiper les conflits et les tensions entre collaborateurs, équipes et partenaires sociaux

Pour un manager, gérer un conflit de personnes peut s’avérer à la fois complexe et chronophage, mais aussi donner le sentiment d’une énergie perdue pour tout le monde (salariés impliqués dans le conflit, manager qui doit le gérer, et plus largement l’équipe environnante), alors qu’elle pourrait être tournée vers le travail.

Et si le dialogue devient impossible, l’enjeu devient de le renouer. Rien de pire que le silence, et l’absence de prise en compte de ce silence, qui confine au déni du conflit et du mal-être qu’il renferme. Les salariés et l’entreprise gagneront à donner un cadre à l’expression de ce conflit et à institutionnaliser, en amont de toute difficulté, un tel cadre, qu’il soit situé dans les conditions de réalisation du travail et/ou qu’il mobilise un tiers spécifiquement désigné pour intervenir sur ces questions.

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Construire et développer la coopération

La coopération n’apparaît généralement comme un enjeu aux yeux des directions qu’une fois qu’il n’y en a plus. C’est légitime : ce n’est qu’alors que son fonctionnement passé et sa valeur se révèlent. Les défaillances de coopération ont un véritable coût, révélé par de micro-détails, tels des malfaçons, des retards, des incidents de production, une qualité de service diminuée, des relations dégradées, ou encore une capacité à faire face aux imprévus bousculée.

L’enjeu : apporter les conditions de cette coopération, mise au service de l’accomplissement du projet stratégique de l’entreprise. Des ressources doivent donc être mises à la disposition des salariés pour leur permettre d’atteindre leurs objectifs. Dès qu’ils sont dotés de ces ressources, ils pourront partager leurs contraintes respectives, les négocier, développer leurs idées, et s’entendre sur les « bonnes manières de faire ».

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Tels sont les enjeux auxquels Cosmose se donne pour mission de répondre.